変更管理方法 - クラシックかアジャイルか? (2023)

中堅企業の部門長は、社内の既存のプロセスをデジタル化の新たな要件に合わせて変更するという大きな課題に直面しています。そのためには、新しいテクノロジーを導入し、社内に定着させる必要があります。これは、チームのメンバー全員が団結する場合にのみ可能です。しかし、いつものように、彼は強いものに遭遇します抵抗そして拒絶。彼の従業員は企業構造を変えることに意味がないと考えている。したがって、この変更は中途半端にしか導入されない。従業員はすぐに古い行動パターンに戻ってしまいます。試行された変更管理プロセスは正常に完了できません。

適切なアプローチを使えば、部門長は懐疑的な従業員であっても、変更管理によってもたらされる機会について納得させることができます。彼は、変化が長期的にプラスの影響をもたらし、会社を前進させることを示すことができます。これを実現する方法をここに示します。

• 変更管理とは何ですか?
• 変更管理がこれまで以上に重要になっているのはなぜですか?
• 変更管理を成功させるための条件を作成する: コミュニケーションがすべてであり、最終的なものです
• これらの変更管理の成功要因を考慮する必要があります
• 変更管理プロセスの成功を妨げる不正行為はどれですか
• どの変更管理モデルが適していますか?
• これらの手段は、変更管理プロセスの成功をサポートします。

変更管理とは何ですか?

変化のきっかけは常に支配的なものであるコスト圧力、社会の変化環境に対する意識の高まりや、ビジネスプロセスのデジタル化。その結果、企業は変革を迫られることになります。ここで変更管理が登場します。変更管理の定義は次のとおりです。変更管理にはすべての人が含まれます。戦略、対策、方法、ツール、に広範囲にわたる変化社内で達成する。このようにして、持続可能な競争上の優位性を生み出し、企業の生存能力を確保するために、行動、作業パターン、構造を状況や市場状況に適応させることができます。のオンです企業の現状は継続的に分析、調査、管理され、必要に応じて適切な変更管理手段によって新しい要件に適応されます。

続きを読む

変更管理がこれまで以上に重要になっているのはなぜですか?

新しいアイデアや今後の変更は、ほとんどの従業員にとって最初は問題を解決します懐疑論あるいはパニックから。同社は以前の戦略で常に成功しており、現在使用されているコミュニケーション プラットフォームはあらゆる目的を満たしています。従業員が認識していないことが多い使用するには変化プロセスの変化とそれに対抗する拒絶。さらに、変化は個人的なものとみなされる場合があります脅威変化の過程で自分自身の能力や責任が影響を受けるときに認識されます。

根本的な激変と絶えず変化する市場要件の時代においては、変更管理の関連性を認識することが不可欠であり、成功に関連しています。この認識はまだ多くの企業に浸透していません。古いパターン、考え方、仕事の構造が日常生活を形作ります。しかし、企業が独自に変化を形づくることが必要になっています。企業の存続能力を確保するには、変更管理の導入を成功させるための前提条件を作成する必要があります。

変更管理を成功させるための条件を作成する: コミュニケーションがすべてであり、最終的なものです

冒頭の例で説明したように、マネージャーは変更に対する拒否や拒絶を経験することがよくあります。主な要因としては、包含性の欠如変更管理プロセスに参加している従業員の数。ただし、従業員は、アクティブそして、あなたが最初からそのプロセスに関与していれば、その変化が受け入れられ、実現される可能性が大幅に高くなります。

これを達成するには、次の要件を満たす必要があります。

• 変化を例証する: 特に変更プロセスの開始時に、管理レベル先駆的な役割。管理レベル全体が変化をサポートし、従業員に模範を示すことが必要です。これがそれに対する受け入れを生み出す唯一の方法です。なぜなら、マネージャーが変更管理プロセスに納得していないとしたら、誰が納得するのでしょうか?
• 正しくコミュニケーションする: 変更プロセスが差し迫っていることを従業員に知らせるだけでは十分ではありません。既成事実を提示することで防御姿勢が強化される。一方、従業員が最初からプロセスに関与し、積極的に取り組んでいる場合は、開けるそして透明プロセス全体を通してコミュニケーションが伴い、懐疑的な姿勢がモチベーションとなります。

これらの変更管理の成功要因を考慮する必要があります

満たすべき要件に加えて、変更管理プロセスでは考慮する必要のある成功要因がいくつかあります。これらは多くの場合、企業への導入を促進し、受け入れを促進します。

典型的な成功要因:

• 死ぬ緊急なぜなら、変化はビジョンとそれに関連する目標合意によって明確かつ明確に伝えられるからです。
• 影響を受ける従業員は、利害関係者作った。これは、従業員を最初からプロセスに統合することも意味します。
• 懐疑的な従業員とのディスカッションは、懐疑的な見方の背景を特定するために行われます。
• 明確な役割、責任、構造があります。
• 変更には両方の可能性がありますトップダウン、ボトムアップ同様に逆流プロセス行われる。
• 可能な限り最良の方法で従業員に連絡し、変更管理プロセスの進捗状況を知らせるために、透明性のあるコミュニケーション対策またはプロモーションキャンペーンを実施しました。

アジャイルの成功要因:

• 学際的なチームを構築する: 異なる能力と異なる責任領域を持つチームが一緒に設立されます。仕事は純粋にプロジェクト指向であり、顧客指向です。これにより、学際的な交流が促進され、創造性が刺激されます。さらに、社内のあらゆる分野のニーズを確実に満たすことができます。
• 間違いを許す: 間違いはネガティブなものではなく、改善の機会として捉えられます。間違いを犯すことは恥ずかしいことではありません。
• フィードバックは重要です: 定期的な反復フィードバック ループにより、オープンなコミュニケーションが促進されます。これらの会議では、プロジェクト チームが洞察と進捗状況を交換します。さらに、改善のための提案や今後の手順について話し合うこともできます。
• ボトムアップダウンのアプローチ: 従来の変更管理方法と比較して、アジャイル変更管理はボトムアップダウンのアプローチに基づいています。プロジェクトの初期段階ではボトムアップが主流です。管理職レベルでの多くの経験が従業員に受け継がれています。マネージャーがサポートします。その後、トップダウンのアプローチが主流になります。管理者は、次のステップと変更管理プロセスのさらなる継続を決定します。

変更管理プロセスの成功を妨げる不正行為はどれですか

変更管理プロジェクト中には避けるべき行動が数多くあります。これらは主に管理レベルを対象としています。

• 経営者が仲介明確なビジョンがないそして達成可能な目標がない。
• 従業員の蔓延する抵抗は、会社経営陣によって無意味なものとして無視され、真剣に受け止められません。
• 変更管理モデルまたは変更管理方法は使用されません。それが君臨する非構造化アプローチ。
• 経営トップレベルには変化への意志がありません。変更プロセスは管理レベルから従業員に伝達されますない例示した。
• 今後の変更に関する決定は独占的に行われますトップダウン会った。従業員は変更管理プロセスのどの段階においても発言権を持たず、プロセスにも関与しません。
• 下された決定は会社の表面を変えるだけで、基本的な構造は変わりません。文化的な変化は必要とは見なされません。

どの変更管理モデルが適していますか?

変更管理モデルは企業に次のことを提供します。行動の枠組み。企業は多くの場合、変更管理プロセス中に同様のフェーズを通過します。これらのフェーズは、変更管理モデルで取り上げられます。ただし、ここで紹介する変更管理方法はそれぞれ、使用する手段、必要な時間、従業員の関与の点で異なります。変更管理方法が提供するのは、ガイダンスそして意思決定の基礎を提供します。

ウィルフリード・クルーガーによる 5 フェーズ モデル

最もよく知られている変更管理手法の 1 つは、ウィルフリード クルーガーの 5 フェーズ モデルです。ここで紹介するフェーズは、企業が変更管理プロセス中に通過するもので、ここで説明する変更管理手法のほとんどに見られます。

古典的な変更管理フェーズ:

• フェーズ 1 - 初期化: このフェーズのタスクは、変更の必要性を判断することです。これは、実行された分析に基づいて行うことができます。このステップでは、変更管理に関するアドバイスを求めることもお勧めします。彼らは最初からプロセスをサポートし、形成するのに役立ちます。
• フェーズ 2 - 構想：初期評価後、全体的なコンセプトを作成し、これに基づいて対策を導き出すための目標を定義します。

続きを読む

ウィルフリード・クルーガーのモデルは次のことが可能です。具体的な推奨事項同様に1つオリエンテーションの一般的な枠組み認める。抽象度が高いため、このモデルはさまざまな組織や業界で使用できます。

アジャイルな変更管理フェーズ

アジャイル変更管理は次の点に焦点を当てます。従業員中心主義そして定期的なコレクションフィードバック。直線的なプロセスではなく、アジャイルな変更管理プロセスが 1 つのプロセスで実行されます。リボンこれは、リーン スタートアップ アプローチまたはスクラム アプローチに非常に似ています。従来の変更管理フェーズと比較して、アジャイル変更管理は次のように進行します。

• フェーズ 1 – リフトオフ ミーティング: 変更の提案は定例会議で行うことができます。提案はトップダウンまたはボトムアップで行うことができます。推測の余地はたくさんあります。提案からビジョンが生まれ、さらに追求することができます。考えられる仮説はポストイットに書き留めることができます。その後、可能な対策が策定され、開発されます。
• フェーズ 2 - 実験の実施: フェーズ 1 で選択された対策は、さまざまなタスク パッケージに分割され、フェーズ 2 で実装されます。対策を講じることが非常に重要です。できるだけ早く実現できる。このようにして、成功を迅速に測定できます。頻繁に活発な意見交換が行われ、対策が議論され、測定され、必要に応じて調整されます。
• フェーズ 3 - 振り返り: 施策が社内でうまく実施または導入された場合、その成功が祝われます。また、この施策をどのように広く周知していくかについても検討を行っております。一方、対策が成功しなかった場合は、失敗の理由が記録され、改善の機会が評価されます。その後、新しい実行が実行されます。

カート・ルーウィン著「3 フェーズ」

Kurt Lewin の 3 フェーズ モデルは、最も古い変更管理手法の 1 つであり、古典的な変更管理方法割り当てる。最初のフェーズ、それは解凍、変化への意欲の創造について説明します。影響を受けた従業員は変化の必要性を確信しています。今後の変化の取り組みについてのオープンで透明性のあるコミュニケーションは、確信につながります。第 2 フェーズ動き実際の変更プロセスを意味します。フェーズ1で決定した対策を実施します。フェーズ 3 では、再凍結、会社は日常に戻ります。導入された変更管理対策は長期的に社内に確立され、変更管理プロセスは完了したものとみなされます。

続きを読む

ジョン・コッター著「8つのフェーズ」

John Kotter の 8 フェーズ モデルは、Kurt Lewin の 3 フェーズ モデルをさらに発展させたもので、Lewin のモデルと比較して、この変更管理モデルはより細かくグレード化されています。この変更管理方法には、古典的なキャラクターの上。

• フェーズ 1 – 緊迫感を伝える: クルーガー モデルのフェーズ 1 と同様に、このフェーズ 1 は、変更管理プロセスが必要であるという感覚を伝えます。経営層、とりわけ従業員は、この段階での今後の変化について納得する必要があります。
• フェーズ 2 - 変革チームの結成: 従業員が変革プロセスに参加するよう動機付けるために、変革チームが作成されます。ここで重要なのは、チームが変更管理プロセスを正常に実行できるようにするために必要なすべての能力を代表していることです。
• フェーズ 3 – 目標を策定する: 変更チームは、最も重要なビジョン、目標、および目標を達成できるようにするための適切な戦略と変更管理手段の両方を開発します。
• フェーズ 4 - 戦略を伝達する：戦略コンセプトは外部に伝達されます。ここでの目的は、今後の変化について可能な限り幅広い理解と受け入れを生み出すことです。従業員が変更の内容とその必要性を理解していれば、受け入れられる可能性が高くなります。
• フェーズ 5 – 行動の自由を生み出す: フェーズ 5 では、変更管理プロセスの実装を妨げる可能性のある障害をできる限り取り除く試みが行われます。これには従業員の抵抗も含まれます。ワークショップやさらなるトレーニングは、抵抗をモチベーションに変えるのに役立ちます。

続きを読む

学習する組織

これまでの変更管理手法と比較すると、学習する組織は他の手法とは大きく異なります。この方法では、アジャイルな変更管理方法割り当てられました。この方法にはあらかじめ決まったプロセスはなく、むしろ企業理念のようなものです。これは学習する組織の場合に当てはまりますチームで学ぶ前景に強い。学習する組織は、1 回限りの短期的な変更管理プロセスの代わりに、1 つのプロセスに焦点を当てます。継続的な開発プロセス継続的に改善すること。目的は、永続的な学習プロセスを確立することです。これにより、企業は環境条件の変化に適応することがはるかに容易になります。この目標は、従業員のスキルをさらに開発し、トレーニングやさらなる教育を通じて個人の自発性を強化することによって達成されます。自律性と権威の間にはバランスの取れた緊張関係があります。利点このアプローチは、優れた柔軟性、変化へのより迅速な対応、そして積極的にイノベーションを導入する機会をもたらします。さらに、チームの結束力も高まります。ただし、変更管理プロセスに関して明確で構造化された計画を必要とする企業には適していません。

企業理念としての「カイゼン」

学習する組織と同様に、カイゼン変更管理モデルは企業理念の一種であり、アジャイル変更管理に割り当てることができます。のアプローチ継続的な変更管理ビジネスプロセスを継続的に改善することを目指しています。これまでに紹介した変更管理方法は、突然かつ広範囲にわたる変更に基づいています。比較すると、カイゼントラックは段階的かつ段階的に変化します。従業員のさらなる研修も非常に重要視されています。

どの変更管理モデルが適切ですか?

古典的な変更管理手法は、企業の変更管理プロセスの計画を方向付けるためのフレームワークを提供し、サポートします。ただし、変更管理プロセスが逸脱なく直線的に実行されることは非常にまれです。さらに、古典的な変更管理方法では、多くの場合、一次元のキャラクターの上。しかし、企業、その構造、文化は決して一次元的なものではありません。変更プロセス中に間違いや後退が発生します。これらの間違いを利用して、新たな洞察を得ることができ、それを利点に変えることができます。さらに、環境100パーセント予測することはできません。これらの要素は、提示されている古典的な変更管理方法では考慮されていません。

続きを読む

これらの手段は、変更管理プロセスの成功をサポートします。

さまざまな変更管理フェーズでさまざまな手段やツールを使用できます。さまざまなツールを使用して、すべてのフェーズにわたる可能性のある抵抗を最小限に抑えるか、せいぜい排除することができます。これも：

• コーチング: コーチは、個人またはグループのコーチングで、変更管理プロセス全体を通じて従業員および管理レベルのメンバーに同行します。ディスカッションが行われ、能力が評価され、支援が提供されます。 1 人の存在下で中立的な人多くの従業員は、オープンにコミュニケーションを取り、問題について話し合うことが容易であると感じます。
• インセンティブ制度を作る：従業員のモチベーションを高めるために、インセンティブや報酬制度を設けることができます。たとえば、マイルストーンに到達した場合、または変更管理プロセスの導入が成功した場合、関係する従業員はボーナスを受け取ります。ただし、この措置は恒久的なものであってはなりません。そうしないと、従業員が見返りとして報酬を受け取った場合にのみ変更を受け入れるリスクがあります。
• 競合管理: 変更管理プロセス中に衝突や緊張が発生する可能性があります。紛争管理により、状況を悪化させることなく、これらの紛争が客観的に処理され、排除されるようになります。コーチングと同様に、ここでも理にかなっています。中立的な人紛争管理の責任者。
• チームビルディング対策: オフィスの外で行われる共同活動は、チームの結束を強化し、コミュニケーションを促進します。生じた緊張もここで解決できます。

の段階で初期化文書分析、競合分析、市場評価や自己評価などのツールが利用可能です。これらの変更管理ツールは、社内のエラーや問題を診断するのに役立ちます。また、組織分析、プロセス分析、業務分析などの分析を行うことで、プロセス構造をより正確に評価することができます。

の中に構想段階「目標は何ですか?」「どうすれば目標を達成できますか?」といった疑問が生じます。創造性のテクニック、強力なコミュニケーション管理、コンセプト開発、一定の期限と予算の準備がこれに適しています。しかしまた、バランススコアカードこの段階で使用できます。このツールは企業のさまざまな側面を組み合わせて、企業の活動を測定し文書化することを可能にします。その結果に基づいて目標を策定し、施策を決定することができます。

合意された目標について従業員に通知し、従業員に納得してもらうためには、次のようなオプションがあります。イベントで。イベントを使用すると、会社が発展する方向性を広範な大衆にオープンかつ透過的に伝えることができます。

講じられた措置は最終回で説明されます制御フェーズチェックした。この目的には、従業員アンケート、フィードバック ラウンドだけでなく、評価カタログや従来の品質管理などの手段も使用できます。また、変更管理。これにより、合意された目標と対策が遵守されているかどうか、およびそれらが成功しているかどうかが常にチェックされます。